Het nieuws markeert het einde van een onderneming die in januari van vorig jaar met aanzienlijke opschudding werd gelanceerd, waarbij HSBC probeerde een voet aan de grond te krijgen in de snelgroeiende markt voor multi-valuta bankieren en betalingen. In het jaar sinds de lancering heeft de sluiting van Zing vragen doen rijzen over de moeilijkheden waarmee traditionele banken te maken krijgen bij het bouwen en onderhouden van zelfstandige fintech-producten. Evenzeer significant onderstreept deze stap hoe competitief de sector is geworden, gedomineerd door wendbare spelers zoals Wise en Revolut, die er met succes in zijn geslaagd om het internationale bankieren voor miljoenen gebruikers te herdefiniëren.
De aankondiging van de sluiting van Zing werd aanvankelijk gemeld door Financial News voordat het werd bevestigd door vertegenwoordigers van HSBC. Volgens verschillende bronnen kan de sluiting van Zing tot 400 banen in gevaar brengen, hoewel HSBC geen specifiek aantal heeft gegeven. Terwijl deze banenverlies zorgen oproept in de fintech-gemeenschap, heeft de bank het besluit ingekaderd als onderdeel van een bredere “vereenvoudigings”-strategie onder HSBC's nieuwe CEO, Georges Elhedery, die in juli van vorig jaar aan de leiding kwam. Verschillende insiders wijzen erop dat het lot van Zing werd bezegeld door een interne beslissing om de focus te verschuiven naar de kernbankdiensten van HSBC, in plaats van extra middelen te investeren in zijn opkomende fintech-subsidiarie.
Na een strategische herziening van Zing binnen de HSBC-groep en na zorgvuldige overweging, hebben we de beslissing genomen om Zing te sluiten en het onderliggende technologieplatform in HSBC te integreren. — Een woordvoerder van HSBC
In praktische termen zullen klanten die op Zing vertrouwden voor internationale betalingen binnenkort elders moeten kijken of worden geleid naar HSBC’s eigen Global Money-voorstel, onderworpen aan nieuwe controles en nalevingsprocedures. Hoewel HSBC een relatief soepele overgang heeft beloofd, laat het abrupte einde van Zing enkele vragen achter over hoe effectief de bank klanten kan behouden die aangetrokken zijn door Zing’s specifieke grensoverschrijdende diensten. Velen van deze gebruikers hadden immers voor Zing gekozen omdat het juist probeerde de eenvoudige, app-gebaseerde ervaring te repliceren die door marktleiders zoals Wise en Revolut werd geboden.
De snelle ondergang van Zing benadrukt ook een grotere trend. In de afgelopen jaren hebben enkele grote banken geprobeerd—en vaak gefaald—de uitdaging aan te gaan om wendbare fintech-oplossingen onder hun eigen vlag te lanceren. De sluiting van Zing weerklinkt eerdere opvallende sluitingen, zoals het digitale bankieren-app Bó van NatWest, dat slechts zes maanden na de lancering werd opgedoekt, en Barclays’ Pingit, dat werd stopgezet na bijna een decennium van werking. Meer recentelijk vouwde een loyaliteitsapp genaamd Bink, die steun had gekregen van Lloyds en Barclays, zich in 2023 op, wat bijdraagt aan het patroon van kortstondige fintech-ondernemingen die door gevestigde banken worden ondersteund.
Voor HSBC is de druk al geruime tijd aan het opbouwen. Hoewel de bank ongetwijfeld een enorme wereldwijde aanwezigheid en aanzienlijke kapitaalreserves bezit, wordt ze geconfronteerd met zware concurrentie van wendbare fintech-startups die blijk geven van meer vaardigheid in het lanceren van slanke, gebruiksvriendelijke producten. Wise en Revolut hebben met name een hoge standaard gezet voor grensoverschrijdende betalingen door lage wisselkoerskosten, realtime wisselkoersen en stijlvolle digitale interfaces aan te bieden. Revolut is bijvoorbeeld uitgegroeid tot een van Europa's meest waardevolle fintechs, met een waardering van $45 miljard in augustus van vorig jaar, mede geholpen door zijn gediversifieerde productaanbod, waaronder crypto-handel, aandeleninvesteringen en zelfs reisverzekering. Wise heeft ook de krantenkoppen gehaald door zijn wereldwijde klantenbasis gestaag te laten groeien, met meer dan 16 miljoen persoonlijke en zakelijke klanten, en een opmerkelijke stijging van 229% in de pre-belastingenwinsten tot £481 miljoen in de laatste jaarrekeningen.
Zing's poging om rechtstreeks te concurreren met Wise en Revolut was in wezen een ‘me-too’ product, dat moeite had om een unieke waardepropositie te creëren. In een markt waar consumenten snelheid, transparantie en goedkope diensten verwachten, werkt het simpelweg repliceren van bestaande aanbiedingen zelden. — Ritesh Jain, voormalig COO van HSBC, geciteerd in Finextra
Deze uitspraak van Jain vatte de complexiteit van de situatie samen. Banken zoals HSBC moeten vaak binnen een legacy-kader opereren—met meerdere lagen van compliance, risicomijdend gedrag en rigide bedrijfsstructuren. In tegenstelling, fintechs zoals Wise en Revolut, die niet belast zijn met dergelijke legacy-systemen, hebben de vrijheid om snel te innoveren en itereren. Deze dynamiek is moeilijk voor grote banken om na te volgen. Zelfs met de middelen om een gloednieuw product te ontwikkelen, kunnen culturele en structurele beperkingen obstakels zijn. Zing, bijvoorbeeld, was geregistreerd als een e-geldinstelling en gelanceerd met de steun van aanzienlijke partners zoals Visa, Currency Cloud en Tink. Toch ontbrak het blijkbaar aan een “innovatieve voorsprong”, waardoor het overschaduwd werd door meer gevestigde fintech-ontwrichters.
Vanuit het perspectief van HSBC is de officiële lijn dat de technologie van Zing niet verloren zal gaan. De bank is van plan om het onderliggende technologische platform van Zing in zijn bestaande operaties te integreren, met als doel de grensoverschrijdende betalingsoplossingen binnen de hoofdproducten van HSBC te verbeteren. Dit laat echter nog steeds de vraag of het kosteneffectiever—of merkattractief—zou zijn geweest om Zing in leven te houden, het verfijnen en verbeteren als een discreet merk. Sommige analisten suggereren dat kostenbesparende maatregelen in de bank, samen met een veranderingen in leiderschap, die optie onaantrekkelijk maakten. Onder Georges Elhedery lijkt de nadruk te liggen op kerninkomsten en het behouden van aandeelhoudersvertrouwen in plaats van verder te venture in wat sommigen als risicovolle fintech-experimenten beschouwen.
HSBC richt zich op het vergroten van leiderschap en marktaandeel in de gebieden waar het een duidelijk concurrentievoordeel heeft, en waar het de grootste kansen ziet om te groeien en onze klanten te ondersteunen. — Een woordvoerder van HSBC
Inderdaad, focussen op zogenaamde “concurrentievoordelen” is een logische strategische benadering voor een bank van de omvang van HSBC. De organisatie blijft een wereldwijde aanwezigheid hebben die zich over meerdere continenten uitstrekt, en blijft bijzonder sterk in Azië, dat zij ziet als een centrale markt. Voor veel waarnemers betekent de sluiting van Zing echter de realiteit dat grote banken nog steeds geen echt duurzaam model hebben gevonden om fintech-innovat]ors op eigen terrein uit te dagen. De vraag wordt dus of een gevestigde speler ooit kan over-innoveren of op zijn minst gelijke tred kan houden met de golf van fintech-oplossingen die jongere, digitaal onderlegde consumenten aantrekken.
Bovendien kunnen de schaal en snelheid van verandering die vereist zijn voor dergelijke projecten interne wrijving binnen grote instellingen veroorzaken. Bijvoorbeeld, compliance- en juridische teams binnen een bank zoals HSBC prioriteren van nature risicobeperking. Als het gaat om een grensoverschrijdend betalingsproduct—waarbij Anti-Money Laundering (AML), Know-Your-Customer (KYC) en sanctiecontroles robuust moeten zijn—kan de operationele overhead snel toenemen. Rapporten suggereren dat Zing worstelde met de herstructurering van compliance, een inspanning die middelen en tijd vereiste die mogelijk niet beschikbaar waren. Ondertussen hebben bedrijven zoals Revolut of Wise hun hele businessmodellen opgebouwd rond compliance-technologie, waarmee ze het vanaf dag één in hun systemen integreerden, waardoor ze snel kunnen opschalen zonder dezelfde mate van wrijving.
Aan de andere kant hebben legacy-banken onmiskenbare sterke punten. Ze genieten doorgaans van diepe kapitaalreserves, langdurig klantvertrouwen, en gediversifieerde inkomstenstromen die strategische verschuivingen kunnen doorstaan. HSBC’s venture capital takken en innovatiedepartementen zullen waarschijnlijk blijven zoeken naar kansen om fintechs te verwerven of samen te werken met fintechs die de wereldwijde strategieën van de bank aanvullen. Niettemin lijkt het creëren van een nieuw merk in eigen huis—vooral een die bedoeld is om tegen gevestigde fintechs te strijden—een riskantere onderneming, zoals de korte levensduur van Zing aantoont.
Een andere essentiële factor in dit verhaal is de rol van merkperceptie. HSBC is een huishoudnaam, vooral bekend om corporate banking, hoogstraat-diensten en internationale financiën. Het lanceren van Zing als een apart merk was vermoedelijk een poging om het nieuwe fintech-product te distantiëren van het meer traditionele imago van HSBC, wat mogelijk aantrekkelijker is voor digitaal onderlegde gebruikers die sceptisch kunnen kijken naar een grote, enigszins traditionele bank. Toch kan die scheiding ook een dubbelzijdig zwaard zijn: terwijl het mogelijk een modernere uitstraling biedt, kan het het nieuwe bedrijf beroven van het vertrouwen en de middelen die voortkomen uit een nauwe associatie met het moedermerk. Bovendien kan de angst om de andere diensten van de bank te kannibaliseren een spin-off zoals Zing verhinderen om echt de meest competitieve tarieven of drastisch nieuwe functies aan te bieden, waardoor het voortdurend in de schaduw van gespecialiseerde fintech-concurrenten blijft.
Er is een patroon: traditionele banken hebben vaak moeite om een legacy-kader en een fintech-aanpak in balans te brengen. Je hebt een cultuur nodig die snelle innovatie omarmt, iets dat niet altijd samengaat met grote corporate structuren.
— Industrieanalist, commenterend op de sluiting van Zing
Dergelijke observaties wijzen op het bredere industrieprobleem: grote banken, hoewel ze de middelen hebben om te innoveren, zelden snel genoeg zich kunnen afstemmen op een samenhangende digitale transformatiestrategie die organische fintech-groei bevordert. Mogelijk is de meest effectieve benadering voor gevestigde spelers om succesvolle fintech-scale-ups in één keer aan te kopen, waardoor ze bewezen gebruikerservaringen en technologie zonder de hoofdpijn van bouwen vanaf nul kunnen integreren. Maar zelfs overnames komen met uitdagingen: het integreren van nieuwe teams, het behouden van hun ondernemingsgeest en het samenvoegen van verschillende bedrijfsculturen is allesbehalve eenvoudig.
Voor klanten die waarde vonden in de grensoverschrijdende mogelijkheden van Zing, zal het einde van deze onderneming teleurstellend zijn. Zing stelde gebruikers in staat om fondsen in meer dan 10 verschillende valuta's aan te houden, geld te sturen in meer dan 30 valuta's, en internationaal te transacteren in meer dan 200 landen. Voor velen vertegenwoordigde de eenvoud van een enkele app die realtime foreign exchange, transparante kosten en onmiddellijke meldingen faciliteerde een broodnodig alternatief voor de bureaucratie en verborgen kosten die vaak met traditioneel bankieren gepaard gaan. Nu worden die klanten gevraagd over te stappen naar HSBC’s Global Money voorstel, dat mogelijk niet zo nauw aansluit op Zing’s gebruikerservaring als ze zouden willen.
Ondertussen blijft de concurrentie onder aanbieders van multi-valuta-rekeningen toenemen. Wise, dat voortbouwt op zijn sterke merkidentiteit en transparante kostenstructuur, heeft partnerschappen gesloten met grote financiële instellingen zoals Morgan Stanley en Standard Chartered, een intrigerend voorbeeld van hoe een fintech zich van buitenaf in de bankensector kan integreren. Revolut, aan de andere kant, heeft consequent zijn portfolio uitgebreid, alles van crypto-handel tot zakelijke rekeningen gelanceerd, en zich hiermee een alles-in-één financiële platform voor een breed scala aan diensten gemaakt. Beide bedrijven hebben aangetoond dat ze snel kunnen draaien en zich kunnen aanpassen, vaak nieuwe functies uitrollen in reactie op veranderende behoeften van consumenten of markttrends.
Voor HSBC kan de ervaring die uit Zing's korte leven is opgedaan nog steeds nuttig blijken. De bank zal waarschijnlijk de lessen over gebruikerservaring, integratie van compliance en agile ontwikkeling in zijn hoofdproductlijn opnemen, waarmee het zijn grensoverschrijdende bankdiensten verfijnt voor een klantengroep die steeds meer de handige ervaring verwacht die fintech-apps bieden. Als HSBC die overgang effectief kan beheren, kan de onderliggende technologie van Zing de ruggengraat worden voor een verbeterd assortiment van wereldwijde betalingsoplossingen, zij het zonder de aparte fintech-branding die ooit beloofd werd om zelfstandig te staan.
Vooruitkijkend is de grote vraag of we meer van deze hoogwaardige “fintech binnen een bank” experimenten zullen zien worden stopgezet, of dat de gevestigde spelers een winnende formule zullen vinden. Banken staan voor een raadsel: moeten ze zwaar investeren in een nieuw merk met onzekere succes, of moeten ze een meer geleidelijke benadering volgen, waarbij ze fintech-achtige verbeteringen in hun hoofdservices integreren? Het trackrecord tot nu toe suggereert dat het starten van een zelfstandige fintech vaak een verliezende aangelegenheid is. De overhead, complexe nalevingsvereisten en interne aarzeling wegen zwaar tegen hen, waardoor ze trager terrein winnen in een zeer competitieve markt.
Een mogelijke uitkomst zou een grotere nadruk kunnen zijn op samenwerkingen. In plaats van vanaf de grond op te bouwen, zouden banken kunnen samenwerken met bedrijven zoals Wise of Revolut op white-label oplossingen, co-branded diensten of nieuwe technologie-integraties. Deze aanpak zou banken in staat kunnen stellen hun klant trouw te behouden en te schalen, terwijl ze klanten de moderne, gebruiksvriendelijke interfaces bieden waar ze naar verlangen. Bijvoorbeeld, als HSBC aspecten van Zing's technologie integreerde via directe partnerschappen met externe fintechs, zou het theoretisch het beste van beide werelden kunnen bieden: robuuste bankkwaliteit beveiliging en compliance, plus wendbare, geavanceerde functies die evenaren of overschrijden die van zelfstandige fintech-platforms.
Uiteindelijk staat de sluiting van Zing als een waarschuwing voor gevestigde spelers die de fintech-wereld willen betreden. De multi-valuta-rekeningruimte is fel competitie, en klanten hebben aangetoond dat ze stemmen met hun portemonnee—of in dit geval, hun apps—voor de beste combinatie van snelheid, transparantie en lage kosten. De normen die zijn gesteld door Revolut, Wise en andere fintech-pioniers zijn hoog, en elke nieuwe deelnemer moet een gedifferentieerd aanbod brengen om op te vallen. Het simpelweg reproduceren van dezelfde functionaliteit zonder aanzienlijke innovatie of kostenvoordeel zal waarschijnlijk niet slagen.
Terwijl HSBC verdergaat met dit experiment, zal de bank zich focussen op zijn kernactiviteiten en kijken naar manieren om de operaties te stroomlijnen in overeenstemming met de visie van Georges Elhedery. Maar zelfs als de merknaam Zing vervaagt, zullen de problemen waarmee het werd geconfronteerd—digitale transformatie, uitdagingen op het gebied van naleving, culturele inertie en stevige concurrentie—blijven bestaan voor elke grote bank in de komende jaren. Uiteindelijk, als grote banken hopen te gedijen in dit nieuwe financiële landschap, moeten ze wellicht leren van Zing's korte maar leerzame leven, hun strategieën aanpassen om flexibeler, gebruiksgericht en klaar voor innovatie te worden. Of dat betekent meer allianties, gerichte overnames of diepere culturele hervormingen moet nog blijken. Wat zeker is, is dat de zoektocht om te concurreren met Wise en Revolut in multi-valuta-oplossingen nog lang niet voorbij is—en Zing’s verhaal zal waarschijnlijk opnieuw worden bekeken naarmate de sector evolueert.