A notícia marca o fim de uma iniciativa que foi lançada com considerável alarido em janeiro do ano passado, com o HSBC a tentar conquistar um espaço no mercado em rápida expansão da banca e pagamentos multi-moeda. No ano decorrido desde o seu lançamento, o encerramento da Zing levantou questões sobre as dificuldades que os bancos tradicionais enfrentam ao tentar construir e manter produtos fintech autónomos. Igualmente significativo, este movimento sublinha o quão competitivo se tornou este setor, dominado por players ágeis como a Wise e a Revolut, que conseguiram redefinir com sucesso a banca internacional para milhões de utilizadores.
O anúncio do encerramento da Zing foi inicialmente noticiado pela Financial News, antes de ser confirmado por representantes do HSBC. Segundo várias fontes, o encerramento da Zing pode colocar até 400 postos de trabalho em risco, embora o HSBC não tenha avançado um número específico. Embora estas perdas de emprego estejam a gerar preocupação na comunidade fintech, o banco enquadrou a decisão como parte de uma estratégia mais ampla de "simplificação" sob o novo CEO do HSBC, Georges Elhedery, que assumiu o cargo em julho do ano passado. Várias fontes internas apontam que o destino da Zing ficou selado por uma decisão interna de redirecionar o foco para os serviços bancários centrais do HSBC, em vez de canalizar recursos adicionais para o seu spin-off fintech ainda incipiente.
Na sequência de uma revisão estratégica da Zing dentro do Grupo HSBC e após uma análise cuidadosa, tomámos a decisão de encerrar a Zing e integrar a sua plataforma tecnológica subjacente no HSBC — Porta-voz do HSBC
Na prática, os clientes que dependiam da Zing para pagamentos internacionais terão em breve de procurar alternativas ou serão encaminhados para a proposta Global Money do próprio HSBC, sujeita a novas verificações e procedimentos de conformidade. Embora o HSBC tenha prometido uma transição relativamente suave, o fim abrupto da Zing deixa em suspenso algumas questões sobre a eficácia com que o banco conseguirá reter clientes que haviam sido atraídos pelos serviços dedicados de transferências transfronteiriças da Zing. Muitos destes utilizadores, afinal, tinham escolhido a Zing precisamente porque esta procurava replicar a experiência simples e baseada em app oferecida por líderes de mercado como a Wise e a Revolut.
O rápido declínio da Zing também evidencia uma tendência mais ampla. Nos últimos anos, alguns grandes bancos tentaram — e muitas vezes falharam — enfrentar o desafio de lançar soluções fintech ágeis sob a sua própria marca. O encerramento da Zing ecoa fechos anteriores de grande visibilidade, como o da app de banca digital Bó, do NatWest, que foi encerrada apenas seis meses após o lançamento, e o do Pingit, do Barclays, descontinuado após quase uma década em operação. Mais recentemente, uma app de fidelização chamada Bink, que tinha o apoio do Lloyds e do Barclays, encerrou em 2023, reforçando o padrão de iniciativas fintech de curta duração apoiadas por instituições estabelecidas.
Para o HSBC, a pressão vinha aumentando há já algum tempo. Embora o banco possua indiscutivelmente uma vasta presença global e reservas de capital significativas, enfrenta uma forte concorrência de start-ups fintech ágeis que parecem mais capazes de lançar produtos leves e fáceis de usar. A Wise e a Revolut, em particular, estabeleceram um patamar elevado para os pagamentos transfronteiriços, oferecendo taxas de câmbio baixas, taxas de câmbio em tempo real e interfaces digitais elegantes. A Revolut, por exemplo, disparou até se tornar uma das fintechs mais valiosas da Europa, com uma avaliação de 45 mil milhões de dólares em agosto do ano passado, impulsionada pela sua oferta diversificada de produtos, incluindo negociação de criptomoedas, investimento em ações e até seguro de viagem. A Wise, de forma semelhante, tem feito manchetes ao crescer de forma constante a sua base global de utilizadores, contando com mais de 16 milhões de clientes particulares e empresariais, e reportando um aumento notável de 229% nos lucros antes de impostos, para £481 milhões, nas suas contas anuais mais recentes.
A tentativa da Zing de competir diretamente com a Wise e a Revolut foi essencialmente um produto "me-too", que teve dificuldade em criar uma proposta de valor única. Num mercado onde os consumidores esperam rapidez, transparência e serviços de baixo custo, limitar-se a replicar ofertas já existentes raramente funciona. — Ritesh Jain, ex-COO do HSBC, citado pela Finextra
Esta afirmação de Jain resume a complexidade da situação. Bancos como o HSBC muitas vezes têm de operar dentro de uma estrutura legada — completa com múltiplas camadas de conformidade, aversão ao risco e estruturas corporativas rígidas. Em contraste, fintechs como a Wise e a Revolut, sem o peso de tais sistemas legados, têm a liberdade de inovar e iterar rapidamente. Esta dinâmica tem-se revelado difícil de replicar pelos grandes bancos. Mesmo com recursos para desenvolver um produto totalmente novo, as limitações culturais e estruturais podem ser obstáculos. A Zing, por exemplo, estava registada como instituição de moeda eletrónica e foi lançada com o apoio de parceiros significativos como a Visa, a Currency Cloud e a Tink. No entanto, aparentemente faltava-lhe uma "vantagem inovadora", deixando-a ofuscada por disruptores fintech mais estabelecidos.
Da perspetiva do HSBC, a linha oficial é que a tecnologia da Zing não será desperdiçada. O banco planeia integrar a plataforma tecnológica subjacente da Zing nas suas operações existentes, com o objetivo de reforçar as soluções de pagamentos transfronteiriços dentro da principal gama de produtos do HSBC. Isto, porém, ainda deixa a questão em aberto de saber se teria sido mais rentável — ou mais benéfico para a marca — manter a Zing em funcionamento, aperfeiçoando-a e melhorando-a como marca distinta. Alguns analistas sugerem que as medidas de corte de custos em todo o banco, aliadas a uma mudança de liderança, tornaram essa opção pouco atrativa. Sob Georges Elhedery, o ênfase parece estar nos principais motores de receita e na manutenção da confiança dos acionistas, em vez de se aventurar mais fundo naquilo que alguns poderiam considerar experimentação fintech arriscada.
O HSBC está focado em aumentar a liderança e a quota de mercado nas áreas onde detém uma vantagem competitiva clara, e onde tem as maiores oportunidades de crescer e apoiar os nossos clientes. — Porta-voz do HSBC
De facto, focar-se nas chamadas "vantagens competitivas" é uma abordagem estratégica lógica para um banco do tamanho do HSBC. A organização continua a ter uma presença global que abrange múltiplos continentes, e mantém-se particularmente forte na Ásia, que vê como um mercado central. No entanto, para muitos observadores, o encerramento da Zing sinaliza a realidade de que os grandes bancos ainda não encontraram um modelo verdadeiramente sustentável para desafiar os inovadores fintech no seu próprio terreno. A questão que se coloca, assim, é se algum banco estabelecido conseguirá superar em inovação — ou pelo menos acompanhar o ritmo — a onda de soluções fintech que atraem consumidores mais jovens e à vontade com o digital.
Além disso, a escala e a velocidade de mudança exigidas por projetos deste tipo podem gerar atrito interno em grandes instituições. Por exemplo, as equipas de compliance e jurídicas de um banco como o HSBC dão naturalmente prioridade à mitigação de riscos. Quando se trata de um produto de pagamentos transfronteiriços — onde as verificações de combate ao branqueamento de capitais (AML), de conhecimento do cliente (KYC) e de sanções têm de ser robustas — os custos operacionais podem disparar rapidamente. Relatos sugerem que a Zing enfrentou dificuldades com a reestruturação de conformidade, um esforço que exigiu recursos e tempo que talvez não estivessem prontamente disponíveis. Entretanto, empresas como a Revolut ou a Wise construíram todo o seu modelo de negócio em torno da tecnologia de conformidade, incorporando-a efetivamente nos seus sistemas desde o primeiro dia, permitindo-lhes assim escalar rapidamente sem o mesmo grau de atrito.
Por outro lado, os bancos tradicionais têm, sem dúvida, pontos fortes inegáveis. Normalmente, dispõem de reservas de capital profundas, confiança de clientes de longa data e fluxos de receita diversificados, capazes de suportar pivôs estratégicos ocasionais. Os braços de capital de risco e departamentos de inovação do HSBC provavelmente continuarão a procurar oportunidades para adquirir ou fazer parcerias com fintechs que complementem as estratégias globais do banco. Ainda assim, a criação interna de uma nova marca — especialmente uma destinada a competir de igual para igual com fintechs já bem estabelecidas — parece ser um empreendimento mais arriscado, como demonstra a curta vida da Zing.
Outro fator essencial nesta narrativa é o papel da perceção de marca. O HSBC é um nome conhecido de todos, particularmente reconhecido pela banca corporativa, serviços de balcão e finanças internacionais. Lançar a Zing como marca separada foi presumivelmente uma tentativa de distanciar o novo produto fintech da imagem mais tradicional do HSBC, potencialmente apelando a utilizadores à vontade com o digital que poderiam olhar com ceticismo para um banco grande e algo tradicional. No entanto, essa separação também pode ser uma faca de dois gumes: embora possa permitir um visual mais moderno, pode privar a nova iniciativa da confiança e dos recursos que resultam de uma associação estreita com a marca-mãe. Além disso, o receio de canibalizar os outros serviços do banco poderá ter impedido um spin-off como a Zing de oferecer verdadeiramente as taxas mais competitivas ou funcionalidades drasticamente novas, deixando-a perpetuamente à sombra de rivais fintech especializados.
Há um padrão: os bancos tradicionais frequentemente têm dificuldade em equilibrar uma estrutura legada com uma abordagem fintech. É preciso uma cultura que abrace a inovação rápida, algo que nem sempre se harmoniza com grandes estruturas corporativas.
— Analista do setor, comentando o encerramento da Zing
Estas observações apontam para o dilema mais amplo do setor: os grandes bancos, embora tenham os recursos para inovar, raramente se alinham com rapidez suficiente em torno de uma estratégia coesa de transformação digital que favoreça um crescimento fintech orgânico. Possivelmente, a abordagem mais eficaz para as instituições estabelecidas poderá ser adquirir diretamente scale-ups fintech bem-sucedidas, incorporando assim experiências de utilizador e tecnologias já comprovadas, sem a dor de cabeça de construir tudo do zero. No entanto, mesmo as aquisições trazem desafios: integrar novas equipas, manter o seu espírito empreendedor e fundir culturas corporativas distintas não é tarefa fácil.
Para os clientes que valorizavam as capacidades transfronteiriças da Zing, o fim desta iniciativa será uma desilusão. A Zing permitia aos utilizadores manter fundos em mais de 10 moedas diferentes, enviar dinheiro em mais de 30 moedas, e realizar transações internacionais em mais de 200 países. Para muitos, a facilidade de uma única app que possibilitava câmbio em tempo real, taxas transparentes e notificações imediatas representava uma alternativa muito necessária face à burocracia e aos custos ocultos frequentemente associados à banca tradicional. Agora, esses clientes estão a ser convidados a migrar para a proposta Global Money do HSBC, que poderá não replicar tão fielmente a experiência de utilizador da Zing como gostariam.
Entretanto, a concorrência entre fornecedores de contas multi-moeda continua a intensificar-se. A Wise, apoiando-se na sua forte identidade de marca e estrutura de taxas transparente, fez parcerias com grandes instituições financeiras como o Morgan Stanley e o Standard Chartered, um exemplo interessante de como uma fintech pode integrar-se no setor bancário a partir de fora. A Revolut, por outro lado, tem vindo consistentemente a expandir o seu portefólio, lançando desde negociação de criptomoedas a contas empresariais, tornando-se numa plataforma financeira "tudo-em-um" para uma vasta gama de serviços. Ambas as empresas demonstraram capacidade de pivotar e adaptar-se rapidamente, frequentemente lançando novas funcionalidades em resposta a necessidades dos consumidores em mudança ou tendências de mercado.
Para o HSBC, a experiência recolhida da curta vida da Zing ainda poderá revelar-se útil. O banco provavelmente incorporará as lições aprendidas sobre experiência do utilizador, integração de compliance e desenvolvimento ágil nas suas principais linhas de produtos, aperfeiçoando os seus serviços bancários transfronteiriços para uma base de clientes que cada vez mais espera a conveniência encontrada nas apps fintech. Se o HSBC conseguir gerir essa transição de forma eficaz, a tecnologia subjacente da Zing poderá tornar-se a espinha dorsal de um conjunto melhorado de soluções de pagamentos globais, ainda que sem a marca fintech separada que outrora prometia valer por si só.
Olhando para o futuro, a grande questão é se veremos mais destas experiências de grande visibilidade de "fintech dentro de um banco" a encerrar, ou se as instituições estabelecidas encontrarão uma fórmula vencedora. Os bancos enfrentam um dilema: devem investir fortemente numa nova marca com sucesso incerto, ou devem adotar uma abordagem mais incremental, incorporando melhorias de estilo fintech nos seus serviços principais? O histórico, até agora, sugere que criar uma fintech autónoma é frequentemente uma aposta perdedora. Os custos indiretos, os requisitos complexos de conformidade e as hesitações internas pesam fortemente contra elas, tornando-as mais lentas a ganhar tração num mercado altamente competitivo.
Um resultado possível poderá ser uma maior ênfase em parcerias. Em vez de construir a partir do zero, os bancos poderão colaborar com empresas como a Wise ou a Revolut em soluções white-label, serviços de marca conjunta ou novas integrações tecnológicas. Esta abordagem poderia permitir aos bancos manter a fidelidade à marca e a escala, ao mesmo tempo que oferecem aos clientes as interfaces modernas e fáceis de usar que desejam. Por exemplo, se o HSBC integrasse aspetos da tecnologia da Zing através de parcerias diretas com fintechs externas, poderia teoricamente oferecer o melhor dos dois mundos: segurança e conformidade de nível bancário robustas, além de funcionalidades ágeis e de ponta que igualam ou superam as plataformas fintech autónomas.
No final, o encerramento da Zing constitui um conto de advertência para as instituições estabelecidas que se aventuram no mundo fintech. O espaço das contas multi-moeda é ferozmente competitivo, e os clientes demonstraram que votarão com as suas carteiras — ou, neste caso, com as suas apps — pela melhor combinação de rapidez, transparência e taxas baixas. Os padrões estabelecidos pela Revolut, pela Wise e por outros pioneiros fintech são elevados, e qualquer novo participante tem de trazer uma oferta diferenciada para se destacar. Limitar-se a reproduzir a mesma funcionalidade sem uma inovação significativa ou vantagem de custo dificilmente terá sucesso.
À medida que o HSBC vira a página desta experiência, o banco irá focar-se nas suas principais linhas de negócio e procurará simplificar operações em linha com a visão de Georges Elhedery. Mas mesmo com o desaparecimento do nome da marca Zing, as questões que ela enfrentou — transformação digital, desafios de conformidade, inércia cultural e forte concorrência — continuarão a confrontar todos os grandes bancos nos próximos anos. Em última análise, se os grandes bancos esperam prosperar neste novo panorama financeiro, poderão precisar de aprender com a curta mas instrutiva vida da Zing, adaptando as suas estratégias para se tornarem mais flexíveis, focados no cliente e prontos para inovar. Se isso significa mais alianças, aquisições direcionadas ou reformulações culturais mais profundas, está ainda por ver. O que é certo, no entanto, é que a busca por rivalizar com a Wise e a Revolut em soluções multi-moeda está longe de terminar — e a história da Zing será provavelmente revisitada à medida que o setor evolui.
