Cette annonce marque la fin d'une aventure lancée en grande pompe en janvier de l'année dernière, HSBC cherchant alors à s'implanter dans le secteur en pleine expansion des banques et paiements multidevises. Un an après son lancement, la fermeture de Zing soulève des questions sur les difficultés que rencontrent les banques traditionnelles lorsqu'elles tentent de créer et de maintenir des produits fintech autonomes. Tout aussi significatif, ce mouvement souligne à quel point le secteur est devenu concurrentiel, dominé par des acteurs agiles comme Wise et Revolut, qui ont réussi à redéfinir la banque internationale pour des millions d'utilisateurs.
L'annonce de la fermeture de Zing a d'abord été rapportée par Financial News avant d'être confirmée par des représentants de HSBC. Selon diverses sources, la fermeture de Zing pourrait mettre en péril jusqu'à 400 emplois, bien que HSBC n'ait pas communiqué de chiffre précis. Si ces pertes d'emplois suscitent l'inquiétude dans la communauté fintech, la banque a présenté cette décision comme s'inscrivant dans une stratégie plus large de « simplification » menée par le nouveau directeur général de HSBC, Georges Elhedery, qui a pris ses fonctions en juillet de l'année dernière. Plusieurs sources internes soulignent que le sort de Zing a été scellé par une décision interne de recentrer les efforts sur les activités bancaires principales de HSBC, plutôt que d'injecter des ressources supplémentaires dans cette jeune émanation fintech.
À la suite d'un examen stratégique de Zing au sein du groupe HSBC et après mûre réflexion, nous avons décidé de fermer Zing et d'intégrer sa plateforme technologique sous-jacente à HSBC — Porte-parole de HSBC
En pratique, les clients qui s'appuyaient sur Zing pour leurs paiements internationaux devront bientôt se tourner ailleurs ou seront orientés vers l'offre Global Money propre à HSBC, sous réserve de nouvelles vérifications et procédures de conformité. Bien que HSBC ait promis une transition relativement fluide, la fin abrupte de Zing laisse planer certaines interrogations quant à la capacité de la banque à retenir les clients qui avaient été séduits par les services transfrontaliers dédiés de Zing. Beaucoup de ces utilisateurs, après tout, avaient choisi Zing précisément parce qu'il cherchait à reproduire l'expérience simple et mobile proposée par des leaders du marché comme Wise et Revolut.
Le déclin rapide de Zing met également en lumière une tendance plus large. Au cours des dernières années, certaines grandes banques ont tenté — et souvent échoué — de relever le défi de lancer des solutions fintech agiles sous leur propre bannière. La fermeture de Zing rappelle d'autres fermetures très médiatisées, comme celle de l'application bancaire numérique Bó de NatWest, arrêtée seulement six mois après son lancement, ou encore celle de Pingit de Barclays, abandonnée après près d'une décennie d'activité. Plus récemment, une application de fidélité appelée Bink, soutenue par Lloyds et Barclays, a mis la clé sous la porte en 2023, venant s'ajouter à cette série d'aventures fintech éphémères portées par des acteurs traditionnels.
Pour HSBC, la pression monte depuis un certain temps. Si la banque possède indéniablement une vaste présence mondiale et d'importantes réserves de capital, elle doit faire face à une concurrence féroce de start-ups fintech agiles, apparemment plus aptes à lancer des produits épurés et conviviaux. Wise et Revolut, en particulier, ont placé la barre très haut en matière de paiements transfrontaliers, en proposant des frais de change réduits, des taux de change en temps réel et des interfaces numériques élégantes. Revolut, par exemple, s'est envolé pour devenir l'une des fintechs les plus valorisées d'Europe, avec une valorisation de 45 milliards de dollars en août dernier, portée par son offre de produits diversifiée, incluant le trading de cryptomonnaies, l'investissement en actions et même l'assurance voyage. Wise a de même fait la une en développant régulièrement sa base d'utilisateurs à l'échelle mondiale, revendiquant plus de 16 millions de clients particuliers et professionnels, et affichant une remarquable hausse de 229 % de son bénéfice avant impôt, à 481 millions de livres sterling, dans ses derniers comptes annuels.
La tentative de Zing de concurrencer directement Wise et Revolut était essentiellement un produit « moi aussi », peinant à se forger une proposition de valeur unique. Sur un marché où les consommateurs attendent rapidité, transparence et services à faible coût, se contenter de reproduire l'offre existante fonctionne rarement. — Ritesh Jain, ancien directeur des opérations de HSBC, cité par Finextra
Cette affirmation de Jain résume bien la complexité de la situation. Des banques comme HSBC doivent souvent opérer dans un cadre hérité — avec de multiples strates de conformité, une aversion au risque et des structures organisationnelles rigides. À l'inverse, des fintechs comme Wise et Revolut, libérées de tels systèmes hérités, ont toute la liberté d'innover et d'itérer rapidement. Cette dynamique s'est avérée difficile à reproduire pour les grandes banques. Même en disposant des ressources nécessaires pour développer un tout nouveau produit, les contraintes culturelles et structurelles peuvent constituer des obstacles majeurs. Zing, par exemple, était enregistrée en tant qu'établissement de monnaie électronique et avait été lancée avec le soutien de partenaires importants tels que Visa, Currency Cloud et Tink. Pourtant, elle semblait manquer d'une « touche innovante », se retrouvant éclipsée par des perturbateurs fintech plus établis.
Du point de vue de HSBC, la position officielle est que la technologie de Zing ne sera pas gaspillée. La banque prévoit d'intégrer la plateforme technologique sous-jacente de Zing à ses opérations existantes, dans le but d'améliorer les solutions de paiement transfrontalier au sein de sa gamme de produits principale. Reste toutefois à savoir s'il aurait été plus rentable — ou plus bénéfique pour l'image de marque — de maintenir Zing à flot, en l'affinant et en l'améliorant en tant que marque distincte. Certains analystes suggèrent que les mesures de réduction des coûts au sein de la banque, ainsi qu'un changement de direction, ont rendu cette option peu attrayante. Sous la direction de Georges Elhedery, l'accent semble porté sur les moteurs de revenus essentiels et le maintien de la confiance des actionnaires, plutôt que sur de nouvelles incursions dans ce que certains pourraient considérer comme des expérimentations fintech risquées.
HSBC se concentre sur le renforcement de son leadership et de ses parts de marché dans les domaines où elle dispose d'un avantage concurrentiel clair, et où elle a les meilleures opportunités de croissance et d'accompagnement de ses clients. — Porte-parole de HSBC
En effet, se concentrer sur les « avantages concurrentiels » constitue une approche stratégique logique pour une banque de la taille de HSBC. Le groupe conserve une présence mondiale s'étendant sur plusieurs continents, et demeure particulièrement solide en Asie, qu'il considère comme un marché central. Toutefois, pour de nombreux observateurs, la fermeture de Zing signale une réalité : les grandes banques n'ont pas encore trouvé de modèle véritablement durable pour défier les innovateurs fintech sur leur propre terrain. La question devient alors de savoir si un acteur traditionnel peut surpasser en innovation — ou du moins suivre le rythme — de la vague de solutions fintech qui séduisent les consommateurs plus jeunes et plus à l'aise avec le numérique.
En outre, l'ampleur et la rapidité du changement nécessaires pour de tels projets peuvent se heurter à des frictions internes au sein de grandes institutions. Par exemple, les équipes de conformité et juridiques d'une banque comme HSBC accordent naturellement la priorité à l'atténuation des risques. Lorsqu'il s'agit d'un produit de paiement transfrontalier — où les contrôles de lutte contre le blanchiment d'argent (LBA), de connaissance du client (KYC) et de sanctions doivent être rigoureux —, la charge opérationnelle peut rapidement s'alourdir. Selon certains rapports, Zing a rencontré des difficultés dans la restructuration de sa conformité, un effort qui exigeait des ressources et du temps qui n'étaient peut-être pas facilement disponibles. Pendant ce temps, des entreprises comme Revolut ou Wise ont construit l'intégralité de leur modèle d'affaires autour de la technologie de conformité, l'intégrant véritablement à leurs systèmes dès le premier jour, ce qui leur a permis de croître rapidement sans subir le même degré de friction.
D'un autre côté, les banques traditionnelles possèdent des atouts indéniables. Elles bénéficient généralement de réserves de capital importantes, d'une confiance de longue date de la part de leur clientèle et de sources de revenus diversifiées capables de résister à d'éventuels virages stratégiques. Les branches de capital-risque et les départements d'innovation de HSBC continueront probablement à rechercher des opportunités d'acquérir des fintechs ou de nouer des partenariats avec elles, dans la mesure où elles complètent la stratégie mondiale de la banque. Néanmoins, la création interne d'une nouvelle marque — en particulier une marque destinée à rivaliser directement avec des fintechs bien établies — semble être une entreprise plus risquée, comme le démontre la courte existence de Zing.
Un autre facteur essentiel de ce récit est le rôle de la perception de la marque. HSBC est un nom connu de tous, particulièrement associé à la banque d'entreprise, aux services de proximité et à la finance internationale. Le lancement de Zing en tant que marque distincte visait vraisemblablement à distancier ce nouveau produit fintech de l'image plus traditionnelle de HSBC, dans l'espoir de séduire des utilisateurs à l'aise avec le numérique, susceptibles de se montrer sceptiques envers une grande banque plutôt traditionnelle. Pourtant, cette séparation peut aussi être une arme à double tranchant : si elle permet une image plus moderne, elle peut aussi priver la nouvelle initiative de la confiance et des ressources qu'apporte une association étroite avec la marque mère. De plus, la crainte de cannibaliser les autres services de la banque pourrait avoir empêché une émanation comme Zing d'offrir véritablement les tarifs les plus compétitifs ou des fonctionnalités radicalement nouvelles, la laissant perpétuellement dans l'ombre de rivaux fintech spécialisés.
Il y a un schéma récurrent : les banques traditionnelles peinent souvent à concilier un cadre hérité et une approche fintech. Il faut une culture qui embrasse l'innovation rapide, quelque chose qui ne s'accorde pas toujours avec de grandes structures d'entreprise.
— Analyste du secteur, à propos de la fermeture de Zing
Ces observations laissent entrevoir un dilemme plus large propre au secteur : les grandes banques, bien qu'elles disposent des ressources nécessaires pour innover, parviennent rarement à s'aligner assez rapidement autour d'une stratégie de transformation numérique cohérente favorisant une croissance fintech organique. L'approche la plus efficace pour les acteurs traditionnels pourrait être de racheter purement et simplement des fintechs en pleine croissance qui ont fait leurs preuves, intégrant ainsi des expériences utilisateur et des technologies éprouvées sans avoir à essuyer les difficultés de tout construire à partir de zéro. Pourtant, même les acquisitions comportent leurs propres défis : intégrer de nouvelles équipes, préserver leur esprit entrepreneurial et fusionner des cultures d'entreprise distinctes n'est pas une mince affaire.
Pour les clients qui trouvaient de la valeur dans les capacités transfrontalières de Zing, la fin de cette aventure sera une déception. Zing permettait aux utilisateurs de détenir des fonds dans plus de 10 devises différentes, d'envoyer de l'argent dans plus de 30 devises, et d'effectuer des transactions internationales dans plus de 200 pays. Pour beaucoup, la simplicité d'une seule application facilitant le change en temps réel, des frais transparents et des notifications immédiates représentait une alternative bien nécessaire à la bureaucratie et aux coûts cachés souvent associés à la banque traditionnelle. Désormais, ces clients sont invités à migrer vers l'offre Global Money de HSBC, qui pourrait ne pas refléter d'aussi près l'expérience utilisateur de Zing qu'ils l'auraient souhaité.
Pendant ce temps, la concurrence entre fournisseurs de comptes multidevises continue de s'intensifier. Wise, s'appuyant sur une identité de marque forte et une structure tarifaire transparente, s'est associé à de grandes institutions financières telles que Morgan Stanley et Standard Chartered — un exemple intéressant de la manière dont une fintech peut s'intégrer au secteur bancaire depuis l'extérieur. Revolut, de son côté, n'a cessé d'étendre son portefeuille, lançant tout, du trading de cryptomonnaies aux comptes professionnels, faisant ainsi de la plateforme un guichet unique pour un large éventail de services financiers. Les deux entreprises ont démontré leur capacité à pivoter et à s'adapter rapidement, déployant souvent de nouvelles fonctionnalités en réponse à l'évolution des besoins des consommateurs ou des tendances du marché.
Pour HSBC, l'expérience tirée de la courte existence de Zing pourrait encore s'avérer utile. La banque intégrera probablement les enseignements tirés en matière d'expérience utilisateur, d'intégration de la conformité et de développement agile dans ses gammes de produits principales, en affinant ses services bancaires transfrontaliers pour une clientèle qui attend de plus en plus la commodité offerte par les applications fintech. Si HSBC parvient à gérer cette transition efficacement, la technologie sous-jacente de Zing pourrait devenir l'ossature d'une gamme améliorée de solutions de paiement mondial, bien que sans la marque fintech distincte qui promettait autrefois de se démarquer par elle-même.
À l'avenir, la grande question est de savoir si l'on assistera à davantage de fermetures d'expérimentations très médiatisées de « fintech au sein d'une banque », ou si les acteurs traditionnels trouveront une formule gagnante. Les banques se trouvent face à un dilemme : doivent-elles investir massivement dans une nouvelle marque au succès incertain, ou adopter une approche plus incrémentale, en insufflant des améliorations de type fintech dans leurs services principaux ? Le bilan, jusqu'à présent, suggère que le lancement d'une fintech autonome est souvent une entreprise perdante. Les frais généraux, les exigences complexes en matière de conformité et les hésitations internes pèsent lourdement contre elles, les rendant plus lentes à gagner du terrain sur un marché hautement concurrentiel.
Un résultat possible pourrait être une plus grande importance accordée aux partenariats. Plutôt que de construire à partir de zéro, les banques pourraient collaborer avec des entreprises comme Wise ou Revolut sur des solutions en marque blanche, des services co-marqués ou de nouvelles intégrations technologiques. Cette approche pourrait permettre aux banques de conserver la fidélité à leur marque et leur envergure, tout en offrant aux clients les interfaces modernes et conviviales qu'ils recherchent. Par exemple, si HSBC intégrait des aspects de la technologie de Zing via des partenariats directs avec des fintechs externes, elle pourrait théoriquement offrir le meilleur des deux mondes : une sécurité et une conformité de niveau bancaire robustes, associées à des fonctionnalités agiles et de pointe, à la hauteur — voire supérieures à — celles des plateformes fintech autonomes.
En définitive, la fermeture de Zing constitue une mise en garde pour les acteurs traditionnels qui s'aventurent dans la fintech. Le secteur des comptes multidevises est férocement concurrentiel, et les clients ont montré qu'ils voteraient avec leur portefeuille — ou dans ce cas, avec leur application — pour la meilleure combinaison de rapidité, de transparence et de faibles frais. Les normes établies par Revolut, Wise et d'autres pionniers de la fintech sont élevées, et tout nouvel entrant doit proposer une offre différenciée pour se démarquer. Se contenter de reproduire les mêmes fonctionnalités sans avantage significatif en matière d'innovation ou de coût a peu de chances de réussir.
Alors que HSBC tourne la page sur cette expérimentation, la banque se concentrera sur ses activités principales et cherchera à rationaliser ses opérations conformément à la vision de Georges Elhedery. Mais même si le nom de la marque Zing s'efface, les enjeux auxquels elle a été confrontée — transformation numérique, défis liés à la conformité, inertie culturelle et concurrence féroce — continueront de se poser à chaque grande banque dans les années à venir. En fin de compte, si les grandes banques espèrent prospérer dans ce nouveau paysage financier, elles devront peut-être tirer les leçons de la courte mais instructive existence de Zing, en adaptant leurs stratégies pour devenir plus flexibles, davantage centrées sur l'utilisateur et prêtes à innover. Que cela passe par davantage d'alliances, des acquisitions ciblées ou des transformations culturelles plus profondes reste à voir. Ce qui est certain, en revanche, c'est que la quête visant à rivaliser avec Wise et Revolut dans les solutions multidevises est loin d'être terminée — et l'histoire de Zing sera probablement revisitée à mesure que le secteur évolue.
